Choisir c’est renoncer. A l’heure de la relance, grandes directions et comités stratégiques voient affluer une masse de projets de transformation. Tout ce que le confinement avait figé, gelé, immobilisé, semble progressivement reprendre souffle et vie, parfois de façon chaotique, devant la promesse d’un retour à la normalité.
Nous le constatons auprès de nos clients et de nos partenaires qui voient se multiplier les projets de transformation. Ces signaux de reprise sont, bien sûr, de bon augure, mais ils demandent aussi à être analysés avec attention. Car toutes les entreprises de transformation n’ont pas la même origine, les mêmes objectifs et ne peuvent être abordées de la même façon.
Nous le constatons au quotidien : au moment d’aligner organisation et business model, les instances décisionnelles sont confrontées à des projets d’origines et d’objectifs divers, sans que les critères de sélection soient toujours facilement identifiables.
Comment arbitrer ? Plusieurs tentations sont possibles, qu’il convient d’explorer pour en mesurer les conséquences :
La tentation protectionniste : se focaliser sur son savoir faire, son coeur de métier, en visant une rentabilité immédiate. Posture dangereuse, l’immobilisme dans un monde en mouvement n’augurant rien de bon à moyen terme.
La tentation dirigiste : accepter certains nouveaux projets de transformation sans arbitrage éclairé, avec pour objectif d’adapter le plus rapidement possible sa chaîne de valeur à ce nouveau contexte. Avec le risque, cette fois, de se lancer à corps perdu dans des projets de transformation longs, coûteux, redondants, non alignés avec les objectifs de l’entreprise.
La tentation expansionniste : accepter tous les projets en laissant l’avenir décider, afin de garder de la flexibilité, au risque de limiter l’impact des actions mises en œuvre.
Face à la complexité du choix, il est prudent de ne pas se laisser déborder, et de passer la problématique au fil du “rasoir d’Occam”, ou d’Aristote avant lui : « Le plus limité, s’il est adéquat, est toujours préférable. »
A ce stade de la réflexion, il est capital de se doter des moyens de bien arbitrer, et de définir des référentiels crédibles, afin d’identifier les projets qui, à terme, seront les plus contributifs à la stratégie de l’entreprise.
Pour y parvenir, l’entreprise doit disposer d’une méthodologie outillée capable d’harmoniser les référentiels, de rendre comparables les différents projets de transformation, et d’emporter une adhésion partagée, sur la base d’un jugement éclairé.
Et si choisir, c’est renoncer, alors d’accord. A condition d’avoir toutes les cartes en main.
>> La reprise économique qui succède à une double période de confinement remet en cause le modèle de nombreux secteurs.
>> Nous le constatons au quotidien : les instances décisionnelles sont parfois désarmées par rapport à l’avalanche de projets de transformation.
>> Le choix ne peut être laissé au hasard. L’entreprise 4.0 doit savoir harmoniser les indicateurs de façon à identifier les projets les plus immédiatement contributifs à ses revenus futurs.
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